”有知情人士透露
“单纯就茶米茶来说，定位是没问题的。”有呷哺资深员工向《红周刊》记者表示，茶米茶相对较低的价格也是其优势，避免和一线品牌的直接竞争。“茶米茶的深层问题在于管理和股权架构。它是由贺总独立创办的品牌，并不在呷哺集团的体系内。”而且茶米茶总是占据了呷哺和凑凑门店入口处的优质位置，茶米茶的员工也和门店员工统一着装，“但是茶米茶的收益，呷哺集团的员工是无法参与分享的。”
耐人寻味的是，《红周刊》记者注意到，凑凑一直不提供可乐等火锅店最常见的碳酸饮料，难道这是为了避免影响茶米茶的销量？
王先生则否认了这一点，“凑凑的定位和价格比较高，来凑凑吃饭的顾客，也完全有经济能力再消费一杯味道更好的奶茶。”而碳酸饮料的价格比较低，更契合呷哺的客户，也受到呷哺门店员工的欢迎。
具体来说，可乐为代表的传统碳酸饮料坪效和性价比非常高：（1）可乐机操作台的占地面积少于1平米；（2）可乐的成本和价格也很低。“特别是在经过近几年纸价上涨后，以及纸吸管替代塑料吸管，可乐的成本甚至都小于饮料杯+吸管。”可乐等饮料更易被追求性价比的呷哺顾客所接受。
总之，茶米茶入驻呷哺门店对呷哺行之有效的商业模式构成了挑战，更在一定程度上激化了茶米茶和呷哺体系员工的矛盾。茶米茶直接依托呷哺高效的物流体系，节省了不少成本，但这部分成本实际上也被呷哺所承担了。茶米茶的操作台面积约为10平米，远大于饮料机，坪效降低不少……
一位采访对象表示，“在悠唐等部分门店，茶米茶对门店的贡献为正；但整体来看，在大部分呷哺门店中，茶米茶的经营成果不如预期。”
被吐槽无股权激励，薪酬结构死板
呷哺业绩走弱的同时，公司高层人事结构也发生了动荡。4月中旬，呷哺旗下凑凑业务的CEO张振纬离职；5月，行政总裁赵怡被解除职务；6月中旬，董事会又称“赵女士的管理方式及理念与董事会其他成员存在重大差异”，建议罢免赵怡的执行董事职务。不过赵怡其后发布《个人声明》，历数个人为呷哺作出的贡献，公开反击呷哺董事会，建议“改组集团公司中关键子公司的董事会组成和总经理任命”。
就呷哺的发展而言，双方的分歧在哪里？在《个人声明》中，赵怡认为呷哺应回归物超所值的大众模式，“轻投入、平价格、高翻台、以及套餐方式”将成为主流。而呷哺创始人贺光启近些年接受采访时，多次表达了对拓展高端业务和品牌的渴望。
在薪酬体系设计上，海底捞的激励机制一直被业内所称道和模仿，相比之下，呷哺呷哺的薪酬体系就非常保守。几位受访者均表示，呷哺仍然是最传统的“工资+奖金”的薪酬体系，而且考核很严格，一旦没有超额完成工作任务，其奖金就很难拿到手。十多年前，呷哺员工的薪酬尚排在业内前列，但如今，“比如在一个商圈内，呷哺店长的收入大概率比商圈内其他餐饮企业低”。
近几年，股权激励大行其道，餐饮业内管理水平最高的麦当劳早早地引入了合伙人制度，事实证明效果显著，那么，呷哺是否也采用了这个机制呢？
王先生指出，“据我所知，呷哺上市初，仅给少数总监级的管理层干部发放了少量的股权激励，其后再无进展。”他还对比了海底捞和呷哺的不同，海底捞是用人的价值来弥补管理机制的不足，呷哺则相反，管理制度更科学，但对员工激励很差。
“说实话，呷哺的员工都非常羡慕海底捞的员工。”王先生直言，呷哺长期不给核心员工发放股权，对应的就是员工高流动性。“有些员工看似职级不高，但岗位却很重要。这些有进取心的骨干抱憾离开后，留下来的员工普遍有着‘打工人’心态、满足于现有工资收入，也就形成了‘逆向淘汰’。”
“台干”增多，骨干纷纷离职
管理层臃肿，高层战略摇摆不定
凑凑也是如此。2016年4月，凑凑首家门店在北京三里屯通盈中心亮相。彼时呷哺副总裁李意雯、凑凑总经理张振纬曾向媒体表示，凑凑与呷哺是兄弟公司，会独立运作，未来也可能独立上市。如今凑凑的模式被证明成功，但独立上市一事却再无进展。
“凑凑是否应该独立IPO？管理层肯定是有分歧的，至少2017年后公司内部再也没有听到过凑凑独立上市的讨论。”有知情人士透露。也就在今年4月，一手培养了凑凑的张振纬从呷哺离职，震动市场。“对于一个知名品牌CEO来说，独立上市既是对个人声誉和能力的证明，实际的股权收益也很吸引人，如果凑凑能上市，那张总也可能就不会走了”。
张振纬、赵怡的离职不是个案。人事层面，呷哺近些的一些变动令员工看不懂。出生并成长于台湾的贺光启曾表示，不同于传统台企中管理上依赖“台干”的风格，呷哺创始之初就致力于本地化，特别是北京市场。加之彼时“台干”的薪酬成本很高，因此呷哺管理层中一直是本土员工为主。
但在近两年，呷哺管理层中的“台干”越来越多，而原本与呷哺共同成长起来的管理层则不断离去。“现在集团管理层大部分已经是‘台干’了。”一位已离职的呷哺资深员工坦言，“在度过了‘亚洲四小龙’时代的辉煌后，台湾市场越来越封闭，近十年来，我们也几乎看不到台湾市场诞生了某个特别成功的餐饮品牌，从业者也得不到充分的锻炼。而大陆市场最
