针对美国航空的多级舱位和多重定价的竞争

　　·家有购物：扭亏为盈，销售额增长600%

　　家有购物成立于2007年，在经历第1年的快速成长后遇到了发展瓶颈，2009年销售额仅为2.8亿元，企业亏损加剧。2010年，在定位理论的帮助下，家有购物重新规划企业战略，聚焦家居用品品类，明确了“天天特价”的定位，战略实施之后，迅速扭亏为盈，2011年销售额突破18亿元，增长600%。

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　　红云红河集团、劲霸男装、鲁花花生油、香飘飘奶茶、AB集团、芙蓉王香烟、美的电器、方太厨电、创维电器、九阳豆浆机、HYT无线通讯、乌江涪陵榨菜……

　　·“棒！约翰”：以小击大，战胜必胜客

　　《华尔街日报》说“谁说小人物不能打败大人物”时，就是指“棒！约翰”以小击大，痛击必胜客的故事。里斯和特劳特帮助它把自己定位成一个聚焦原料的公司——更好的原料、更好的比萨，此举使“棒！约翰”在美国已成为公认最成功的比萨店之一。

　　·IBM：成功转型，走出困境

　　IBM公司1993年巨亏160亿美元，里斯和特劳特先生将IBM品牌重新定位为“集成计算机服务商”，这一战略使得IBM成功转型，走出困境，2001年的净利润高达77亿美元。

　　·莲花公司：绝处逢生

　　莲花公司面临绝境，里斯和特劳特将它重新定位为“群组软件”，用来解决联网电脑上的同步运算。此举使莲花公司重获生机，并凭此赢得IBM的青睐，以高达35亿美元的价格售出。

　　·西南航空：超越三强

　　针对美国航空的多级舱位和多重定价的竞争，里斯和特劳特将它重新定位为“单一舱级”的航空品牌，此举帮助西南航空从一大堆跟随者中脱颖而出，1997年起连续五年被《财富》杂志评为“美国最值得尊敬的公司”。

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　　惠普、宝洁、通用电气、苹果、汉堡王、美林、默克、雀巢、施乐、百事、宜家等《财富》500强企业，“棒！约翰”、莲花公司、泽西联合银行、Repsol石油、ECO饮用水、七喜……

　　附录B企业家感言

　　经过这些年的发展，我的体会是：越是在艰苦的时候，越能看到品类聚焦的作用。长城汽车坚持走“通过打造品类优势提升品牌优势”之路，至少在5年内不会增加产品种类。

　　——长城汽车股份有限公司董事长魏建军

　　在与里斯中国公司的多年合作中，我最大的感受是企业在不断矫正自己的战略定位、在聚焦再聚焦，真的是一场持久战。

　　——长城汽车股份有限公司总裁王凤英

　　对于定位观点我早有耳闻，这让我想起阿里巴巴的战略定位。有很长一段时间，阿里巴巴的模式都不被人看好。这是又惊又喜的一件事，有时候，不被人看好是一种福气。正是因为没有被看好，大家没有全部杀进来，否则机会肯定不属于我马云。如果看过《商战》一书，大家就会知道，侧翼战就是要在无争地带进行。一杯咖啡可以卖二三百年，星巴克在全世界有上万家店，关键要有独特的定位。

　　——阿里巴巴集团主席和首席执行官马云

　　定位思想最大的特点就是观点鲜明，直指问题核心，绝不同于学院派的观点。

　　——北药集团董事长卫华诚

　　定位理论我一直关注，我的体会是它很实战，而且在不断发展和完善，很多观念都体现了根本的规律。

　　——真功夫创始人蔡达标

　　我听过很多营销课，包括全球很多大公司的实战营销、品牌课程。里斯的品类战略是我近10年来听到的最好的营销课程！南孚聚焦战略的成功经验，是花了1个多亿的代价换回来的。所以，关于聚焦，我特别有共鸣。

　　——南孚电池营销总裁刘荣海

　　接触了定位理论，对我触动很大，尤其是里斯先生的无私，把这么好的观念无私地奉献给企业。

　　——滇红集团董事长王天权

　　对于定位理论的理解，当时里斯中国公司的张云先生告诉我们一句话，一个企业不要考虑你要做什么，要考虑不做什么。其实我理解定位，更多的是要放弃，放弃没有能力做到的，把精力集中到能够做到的地方，这样才有可能在有限的平台上用你更多的资源去集中，做到相对竞争力的最大化。

　　——家有购物集团有限公司董事长孔炯

　　在定位理论上，我的感受首先就是聚焦。聚焦之后，站在自己聚焦的产品或者品类上，给自己聚焦的品类进行一个理念的诉求，然后围绕自己定位的理念进行视觉或者是全方面销售的打造。

　　——净雅集团董事长张永舵

　　定位是战略的核心，是品牌的本质，是占有消费者的心智资源，是企业成长的源泉。

　　——山东东阿阿胶股份有限公司总经理秦玉峰

　　定位已经不是简单的理论和工具，不再是学一个理论、学一个原理，它真的是让自己看到了更广阔的天地。

　　——辉瑞投资公司市场总监孙敏

　　好多年前我就看过有关定位的书，这次与我们各个事业部的总经理一起来学习，让自己对定位理念的认识更清晰，理解更深刻，对立白集团战略和各个品牌的定位也明朗了很多。

　　——立白集团总裁陈凯旋

　　定位的关键首先是确立企业的竞争环境，认知自己的市场地位，看清楚和认识?