公司在网上增加了CNN、CNNsi和CNNfn的内容

　　ainment Weekly）等。在收购了特纳广播公司（Turner Broadcasting System）后，公司在网上增加了CNN、CNNsi和CNNfn的内容，它甚至在网上通过《旅游与休闲》（Travel＆Leisure）《亚洲周刊》（AsiaWeek，一份中国香港出版物）销售美国运通信用卡。

　　在投资了据报道称的7 500万美元后，时代华纳最近开始减少了它的投资。“探路者”是什么？这个名字唯一的含义是时代华纳出版物的网址，只有极少数人会关注是谁出版了这份杂志[除非是小约翰·肯尼迪参与其中，但现在他已经离开了人世，《乔治》（George）杂志正陷入严重的困境]，读者只关心杂志本身。

　　没有人因为《财富》杂志是时代华纳的出版物才阅读它，很多人阅读《财富》与他们是否了解这本杂志由时代华纳出版无关，出版公司的名称与普通读者并没有太大的关系。《财富》本身是一个品牌，而时代华纳不是。

　　当时代华纳放弃了探路者后，公司为它的主要出版物分别设立了网站。同样，这并不是一个很好的策略（产品线延伸的杂志网站对少数订阅者来说，也许是一种较好的销售方法，但并不是建立强大网络效果的方法）。

　　时代华纳一直标榜自己是“世界一流的媒体公司”，那两个斯坦福学生创造的雅虎是怎么击败这世界一流的媒体公司的？

　　很简单，你需要做的就是选择正确的战略与时机，两者缺一不可。

　　另外，你也许已注意到是美国在线公司吞掉了时代华纳，而不是它被时代华纳收购。

　　定律9自负定律

　　在所有的错误中，最大的错误就是相信自己能做任何事情。

　　商业上的成功并不仅仅显示在利润栏上，也反映在收入栏上。商业上的成功会使高层管理者的自我意识膨胀。

　　很成功的公司相信它们无所不能。它们能够将任何产品打入市场，能使任何兼并产生效力。问题仅仅在于是否有可投入的力量及资源。“什么是我们想要做的？”这就是管理层经常问自己的问题。

　　历史表明，这种类型的想法并不乐观。过分自信的管理者需要为过去几十年大部分的营销灾难负责。

　　■尽管通用电气以辉煌管理闻名，但仍没能拿下主机电脑市场。

　　■西尔斯罗巴克（Sears Roebuck）的“袜子和股票”战略——在零售店出售经纪账户、保险和房地产业务——毫无成绩。

　　■施乐未能将其在复印机业务上取得的成就复制到计算机业务上。

　　■而另一方面，IBM也无法将其计算机的成功延伸到复印机行业。

　　■当柯达努力跻身于即时成像摄影时，它失去了核心业务。

　　■而另一方面，宝丽来在传统35毫米胶卷业务方面表现很差。

　　看到了吗，一旦一家公司在一个领域成功了，它就会努力转向另一个领域，但这经常不太会成功。

　　问题通常不在于提供的新产品或新服务本身，施乐公司可能有市场上最好的计算机产品。问题在于潜在顾客的认知：“一个复印机公司在计算机方面能知道些什么呢？”

　　换句话说，问题并不在产品本身，而在于心理。商业上最困难的问题就是试图改变顾客心目中已经存在的认知，一旦某个认知已经植入心智，几乎就很难改变（任何一个结过婚的人都知道要改变另一个人的想法有多么困难）。

　　什么是凯迪拉克？在汽车购买者心目中，它是一辆“大汽车”。但是，市场开始向小型汽车倾斜。于是很自然地，凯迪拉克尝试推出小型的凯迪拉克——凯特洛（Catera），但并没有成功。

　　什么是大众？在汽车购买者心目中，它是“小汽车”。但顾客现在有了家庭，于是很自然地，大众尝试推出更大的大众汽车——帕萨特（Passat），也没有成功。

　　凯迪拉克不该卖小型的凯迪拉克，大众公司也不该卖能卖大型的大众车。

　　你一旦在潜在顾客的心智中代表了某些东西，这个认知就很难改变。大众代表小型车，凯迪拉克代表大型车。你如何改变这些认知？（而且，你为什么想要改变呢？）

　　这不可能办到，然而它们依然不断尝试。在凯特洛推出之前，凯迪拉克尝试推出西马龙（Cimarron），另一种小型的凯迪拉克，估计西马龙也走不出车间。

　　林肯的员工应该嘲笑凯迪拉克的困境，但他们没有，他们也正忙于制造新式的小型林肯车。

　　同时，三吨半重的林肯领航员（Lincoln Navigatior）表现不错。当一个新产品与人们已经存在的认知相一致时，这项新产品就会非常成功。

　　当大众公司重新生产甲壳虫后，原来的小汽车销量暴增。正如你可能预料到的，新甲壳虫（New Beetle）的成功也让它昏了头。“我们没有理由不能卖80 000美元一辆的汽车。”一个大众公司的管理人员最近说。不，有理由，那就是人们不会买账。

　　互联网上的世界和线下的世界会有不同吗？我们可不这么认为。在互联网上要成功也需要与人们的心智打交道，一旦在人们的心智中代表了某些东西，就很难改变。

　　亚马逊是第一家在网上销售图书和音乐碟片的网站，这个网站取得了很大的成功，发展至2000年，其年销售额超过10亿美元（虽然在1999年有3亿美元的亏损）。

　　那么，亚马逊下一步会做什么呢？你知道它下一步会做什么的。它正在努力地建成一个“终端网站”，在那里人们可以找到他们想要的任何东西。

　　■影碟和录像带；

　　■电子设备和软件；

　　■玩具和视频游戏；

　　■家装产品；

　　■礼品登记系统；

　　■电