我不太赞同将连续的竞争情报输入转变为《竞争

　　在这些手段中，访谈是非常有效但是却经常被忽视的手段，因为大家都认为面对面去刺探对方的情报太难了，被访者肯定非常警惕，什么都不愿意说。的确，访谈不同于同事之间的沟通，让对方在戒备之外透露情报需要运用以下5类技巧。

　　热情。采访者越热情，被访者也越热情，提供更多情报的可能性就越大。

　　委婉。不要直接问“产品是什么时候推出的”、“目前销售情况如何”等问题，被访者一般不会回答这类问题。

　　区间。想获得一个量化结果的时候，可以采用区间法，“成千还是上万”。同事之间确定会议时间的时候也会经常用到区间这个技巧，“我们的会议是定在下午3点还是4点”，这会让对方陷入选择陷阱。

　　重复。重复被访者说的话，等于把问题抛回给对方，很有可能获得更详细的说明。在0.3.1节中我们将介绍这种技巧，它同样是主动倾听的技巧之一。

　　启发。设定一个问题，让被访者来纠正。

　　我们来看一个运用这5类技巧进行访谈的案例。

　　案例

　　采访者 您好，我是××× 公司的×××，我有一些关于贵公司× 产品的问题想要请教，您能帮我吗？（热情。）

　　被访者 我尽量，请问是什么问题？（被访者被采访者的热情所感染。）

　　采访者 我跟一个推荐你们产品的朋友聊天，他说最近一直买不到这种产品。（启发。）

　　被访者 最近我们在产品稳定性上遇到了问题。（被访者面对非正面的问题时放松了警惕。）

　　采访者 产品稳定性？（重复。）

　　被访者 是的，我们发现质量控制指标的波动幅度很大。这些新添加的成分很难起作用。（重复可以让被访者说出脑海里已经想好但是憋住没说的部分。）

　　采访者 我明白了。您能在几周内解决这个问题吗？还是要等到年底？（区间。）

　　被访者 可能不会在近几周，不过我们会在6 ～ 8 周内恢复正常运转。（区间会让人下意识地进行选择判断。）

　　采访者 还好只影响了一种产品，万幸。（委婉。）

　　被访者 这些新添加的成分已经影响到了其他产品。（委婉类似于启发和重复的混合体，效果叠加。）

　　如何把情报收集齐？

　　一次，我在公司内做完竞争情报的培训，有位同事提问：“我们正好在做一个研究项目，想把一家公司的方方面面、里里外外摸个透，我们怎么才能知道自己是否把所有情报都收集齐了呢？”

　　《西游记》中有这样一段情节，唐僧一行取经归来时，路过通天河，由于忘记了老龟的嘱托，老龟一生气把唐僧一行掀到了河里。上岸后，他们只好把浸湿的经卷铺在石头上晒干。

　　案例

　　不期石上把佛本行经粘住了几卷，遂将经尾粘破了，所以至今本行经不全，晒经石上犹有字迹。三藏懊悔道：“是我们怠慢了，不曾看顾得！”行者笑道：“不在此！不在此！盖天地不全，这经原是全全的，今沾破了，乃是应不全之奥妙也，岂人力所能与耶！”

　　——摘自《西游记》

　　孙悟空借用了列子的道家思想安慰唐僧，很多时候我们都在不自觉地扮演着唐僧，追求着完美、全面，却忘了自己真正想要做的是什么。比如选电脑、选车的时候，一开始是在圈定的价格范围内考虑，初定了一个目标之后发现不够完美，它并没有凝聚所有的尖端技术于一身，于是提升一个档次再选，几轮下来，发现“完美”得买不起（其实很多尖端技术根本是华而不实的销售卖点，所谓“完美”只是被卖家忽悠而已），早忘了自己原本只是要选个上网本或代步工具而已。

　　情报是否已经齐备，唯一的衡量标准是我们的研究目的。比如我们想要提交一份数码照片管理软件的产品建议，筛选出市场上最成功的几个案例进行研究，进而判断我们可以满足哪类用户的哪些需求，有没有突破口，进入这个市场能够为公司带来什么利益，就可以了。是否遍历了市场上所有的同类产品，并不重要，因为总有一些不知名的产品或者刚刚出炉的新产品。

　　竞争情报如何生效

　　有两个输出方式可以促进公司的变革：产品团队内部可以决策的部分，直接融入《产品运营状况简报》中，作为后续计划的缘由转变为产品动作是最有效的办法；产品团队内部难以决策需要公司层面决策的部分，可以编写成PPT向老板宣讲，争取立项机会。

　　经过实践检验之后，我不太赞同将连续的竞争情报输入转变为《竞争情报双周报》之类的输出，因为这种处理方式乍看上去很重视竞争情报这块工作，实际上却是机械性地汇总转发，并没有直接推动产品变革。一旦形成习惯，只会让竞争情报流于表面。产品经理在整理竞争情报的时候有这样一份汇总的中间文档是可以的，但是这份文档本身并没有太多的价值，除非通过进一步的思考将它融入《产品运营状况简报》或变成向老板宣讲的PPT（写出来就束之高阁的PPT是没价值的）。

　　Beta 个人修炼

　　0.3.0把事情做成