Martins之后又引进了另一个工具——Strategy-Nets

　　这正是真实发生的事情，尽管这些以片段形式出现的故事逐渐增多，却往往无法纵观全局、打破喧嚣或者讲述一个完整动人的故事。商务世界转变为社会性和参与性的商务方法的过程是一个复杂的过程。其中的挑战在于通过战略视角看到社会化商务方法所能提供的内容。这种战略视角描绘了可能实现的收益，使其能够系统地激活商务方法。幸运的是，现在大多数组织可以依靠众多公司的经验来完成社会化商务的转型。

　　早期的采用者已经通过这些方法取得了一些成就，他们的经验促进了人们对于这些方法的理解。本章将概述一些具有代表性的案例，它们将展示如何运用社会化商务方法，以及如何制定下一阶段的行动方针，从而帮助我们建立一个严谨的框架，并将其运用到大多数商务活动中。

　　图3.1Mckinsey公布的社会化商务收益

　　来源：Mckinsey & Company。

　　社会化商务工作场所：MillerCoors

　　2010年夏天，MillerCoors（全球最大的酿造公司之一，年收入75亿美元，拥有8500名员工）的一位主管发现了一个让人不安的势头：女性销售主管离开公司的比率要远远高于同职位的男性。公司内部员工的性别比例也开始成为一个问题，只有四分之一的员工是女性，远远低于财富100强企业的整体比例—— 40%。该公司本想成为最佳人才和市场的代表，但比例如此失衡，挑战可谓不小。

　　MillerCoors开始研究这种性别比例失衡的根本原因。公司将女性销售主管的流失作为研究重点，发现对于有些女性来说，独自工作太过孤立；而对于另外一些人，尤其是为人父母者，晚上或周末总是会有一些临时性的团队会议和客户会议，这让她们手忙脚乱。

　　掌握了这些信息之后，公司采用专门设计的社交网络技术作为解决方案，用于联系员工、提供相互的伙伴支持，并形成一个全新的“导师”项目，来留住高层员工并为其解决需求问题。2010年10月，MillerCoors启动了销售女性导师项目[3]。45名女性销售代表被分为三组，每组15人。每组配有两名导师，要么是女性主管，或者是公司内部的其他领导者。

　　每个小组中的成员都参加私人的社交网络，形成伙伴关系并进行话题讨论，例如销售技巧、个人品牌推广和工作与生活的平衡。他们也分享与讨论内容相关的文档或文章。结果，人员流失率明显降低。社交工具让员工之间建立了之前无法达到的紧密联系，大多数主管表示她们从伙伴身上学到了很多其他地方学不到的东西。

　　MillerCoors的做法展示了社会化商务中的关键经验：虚拟的联系会推动现实生活中的交往。员工之间的沟通建立起一种社区联系，重新找回了在高度流动且分散的劳动模式中所丧失的凝聚力。社交参与打破了大公司中员工各自为战的状况。此外，虽然社会化商务这种以人为导向的联系是由技术驱动的，但却非常真实，是处理人际关系的有效工具。

　　这个经验反复出现在社会化商务的案例中：总部集中的专门资源帮助分布于各地的员工创造价值。这也体现了社会化商务信条1和信条2：任何人都可以贡献，而且这些贡献可以（也应该）用来提高整个社区的价值。

　　使用社会化商务优化供应链：Teva

　　2011年夏天，大型制药公司Teva Canada公开宣布其已经准时完成了前所未有的订单量：95%，同时还宣称其制造周期缩短一半，平均低于40天[4]。Teva能够获得这样的运营成就归功于其一年前的一次重要收购：德国制药公司Ratiopharm。这家新公司为Teva带来了新的供应链管理方法，它们采用社会化媒体解决了长久以来的供应链问题。

　　在被收购的前几年，Ratiopharm的供应链副总裁Antonio Martins在面对提高供应链绩效的持续挑战中，决定在公司运营中心引入全新的合作工具。这个尝试首先运用了一款众所周知的企业合作工具，Microsoft SharePoint。Martins之后又引进了另一个工具——Strategy-Nets，最后又引入了Moxie作为第三个工具来调整结果。这种混合了临时工具和社会化媒体的合作工具，被运用到原本没有掌握足够供应链信息也没有一手经验的商务过程中，竟然解决了许多长久以来难以解决的沟通问题。在原本信息匮乏的商务过程中应用自由、开放的社会化媒体工具最终改善了Ratiopharm的内部运营，而且几乎完全修复了其反复出现的供应链问题。

　　最初，Ratiopharm提供给供应链部门员工一个基于SharePoint的合作环境。任何人发现运营问题都可以立刻在社交环境中发帖将问题描述出来，让所有人看到。供应链的其他员工看到问题后，可以回复他们自己近期所采用的解决方案和故障排除方法。这为供应链员工提供了一个QA系统，带来了共同的利益。这个系统拥有快速回复链，而且能够迅速有效地访问内部专家信息。

　　通过这次引入社会化商务的过程，解决生产中断的时间由原来的平均3个月缩短为2到4周。Martins说，“让人们参与合作相对容易，但让他们参与到会议中却很困难”[5]。让人们进行即时联系并设置工作头像提高了供应链部门的员工参与日常活动的积极性。这同时也遵循了社会化商务原则，任何人都可以参与，可以报告和解决问题。

　　为了有效提高社交供应链过程的效率，Martins选择了Strategy-Nets作为另一个解决方案，用以将供应链部门内的合作扩大到市场、销售和客