首先在内部开启相互协作的大门（图18.10）

　　如果将关联消费者的不同角色考虑在内的话，未来的企业组织架构应该是整体型架构与多集合-辐射的分布式模式相结合（图18.9），这样就可以让适应型企业有足够强大的组织体系去倾听、学习、参与和适应不同市场的特征。

　　在社交型企业的组织架构中，企业的管理团队位于中心，负责引导团队助力品牌发展，这样的架构既保证了企业品牌的整体性，又能发挥领导力的作用。在品牌中心的外环是企业的“卓越中心”（COE，center ofexcellence），负责在企业内部领导由上至下的转型，让企业的每个业务部门都可以相互学习，相互协作。同时，“卓越中心”还负责企业组织结构内部新型商业流程的创建，以保证每条业务线能够相对独立地发展。“卓越中心”的职责还包括改进流程，引入新架构，以激活社交媒体中新涌现出来的客户接触点和商机。总而言之，“卓越中心”就像是企业内部的咨询部门，引领企业内部转型，并具有一定的自治权。“卓越中心”的成员最好是从关键业务部门走出来的人员，从而可以更好地改进企业流程和内部方法论，让企业有所侧重地发展新商机。这样的团队运作可以优化企业内部的指导、商业智能、领导力及员工授权，并统一企业从上至下、从内到外对社交网络的认知。

　　图18.9 社交型企业的组织架构

　　“卓越中心”须大力支持并协助每个业务部门内部及外部的相关人士，引入适应未来市场发展的元素，既要体现出有效管理，又要适应社交网络发展。

　　最终，每个企业的业务部门都必须参与到新的社交网络渠道中，以实现企业新的远景和愿景。这样的组织架构既可以确保企业实现品牌的承诺、愿景和目标，又可以保障企业品牌的整体性。企业这一新的资源中心可以承担最佳实践、政策制定和管理的职责，引入新的方法和路线，并为企业内部的各个部门提供培训和技术支持，以实现企业的转型。

　　从下至上转为从上至下，从外至内转为从内至外

　　在过去，整个世界的企业和媒体似乎都在品牌和成功人士之间设置了流程路障、技术、人为隔挡，由此阻碍了创新。

　　在新的媒体环境下，没有一种方式可以适用于所有企业；企业在选择某种运营方式的时候，需要考虑的不应该是“什么方式”，而是企业自身的真正需求。关联消费者在新媒体上的行为，是企业参与互动并与消费者建立亲密关系的基石。企业的文化、领导力以及企业是否成功转型，是企业参与社交网络成败的关键所在。企业参与社交媒体互动并非易事，而且企业越大，转型中面临的挑战也就越大，因此，企业内部转型政策的制定就愈加重要，企业应该勇敢地面对。

　　企业的转型应该从内部开始，然后进行外部的改变，也就是说，企业在改变运营模式之前须重新构建内部体系结构，首先在内部开启相互协作的大门（图18.10）。无论从sCRM的理念，还是从参与社交网络活动这一目标出发，企业首要的步骤都是建立流程体系，将企业运营、技术和用人流程联系在一起，从而在客户接触点上产生对企业有价值的、流畅的参与行为。

　　图18.10 适应型企业的体系架构

　　企业参与社交网络应始于倾听和监测消费者在社交网络中的对话，跟踪并辨识出不同的接触点。也就是说，在任何一个接触点上，当企业需要参与到与消费者的对话中时，企业的指定人员或部门就可有意图地将企业价值推荐给消费者。企业通过对消费者的洞察研究，改进产品和流程，传递更大价值，产生非凡体验。

　　在未来的新媒体时代中，企业需充分利用社交媒体渠道接触消费者，发展自己的相关网络。在这一目标引领下，企业必须审视内部的运营情况，知晓自己的改进点。同时，企业务必引导和回应关联消费者的言论，在品牌与消费者之间制造某种平衡。为达到这一目标，企业需为参与社交网络设计出相应流程，将倾听消费者、参与互动、学习、配置相关部门这一系列行为在全公司范围内流程化。

　　戴尔的启迪

　　业内人士在阐述新媒体时代对企业的影响时，往往以戴尔公司为典型案例。戴尔公司使用Twitter、Facebook、Wiki等新型社会化媒体，有效地塑造了自己的公司文化，企业的首席执行官迈克尔·戴尔（Michael Dell）在一些专家的帮助下，一点一滴地重新设计了适应新时代的新型企业体系架构，并由此真正转型成为一家适应型企业。

　　但戴尔公司做到这一点并非一朝一夕，事实上，戴尔公司开始在社交网络中发展自己的相关社交网络时，公司最早的发展方向今天看起来粗暴而不合理，并未在关联消费者当中建立自己的影响力。因而，戴尔公司客户的不满一年年累积起来，形成人们心目中的“戴尔地狱”（DellHell），这些客户不断将对戴尔公司的负面体验分享到网络中，逐渐形成一股风暴，迫使戴尔开始转型，开始倾听、学习并适应这些新型的客户。

　　2005 年，著名的媒体人杰夫·贾维斯（Jeff Jarvis）在自己的博客中发布了一系列文章，表达了他对戴尔公司的不满与轻蔑。他的文章标题为《戴尔地狱：经?