避免灾难的关键是预防危机

　　避免灾难的关键是预防危机

　　: 波音公司长期以来一直明白为危机做好准备有多重要。但在过去的15个月里，一场突如其来的灾难考验了波音的危机传播策略。2001年2月，一场地震袭击了普捷湾地区，迫使5万名波音员工从数百栋楼中撤离。第二个月，当波音宣布将总部迁出西雅图时，社区的反应比他们想象的要糟糕。波音在9-11事件的冲击下，经济前景十分糟糕，迫使公司宣布裁员3万人。但这些只向公司证明，其危机传播程序是健全的。例如，地震发生几个小时后，波音公司建立了一个网站，让员工知道第二天哪些建筑将开放；沟通人员在下午发布了新闻稿，尽管他们不能进入办公室或使用个人电脑。波音公司负责危机应对传播计划的经理迪安·唐格尔斯。这里没有认知曲线障碍，他说。每个对危机做出反应的人都必须能够立即有效地处理危机。这就是为什么建设基础设施和实施培训计划非常重要的原因。由于没有一家公司能预测危机何时爆发，因此在危机出现之前整合一套有效的应对危机的战略尤为重要。就像那些在严重和意想不到的困难面前挣扎的公司一样，波音公司清楚而糟糕的反应会给被危机困扰的公司带来灾难，谨慎而快速的反应会减少损失，有时甚至使公司更强大。然而，尽管有这样一套计划的好处如此明显，许多公司仍然犹豫不决。迈克尔·里杰斯特说：很多公司都有这样一个想法：#39；这种事情永远不会发生在我们身上；。他是伦敦风险咨询公司的合伙人，也是《风险问题与危机管理-最佳实践案例集》一书的作者之一。他说，#39；这种态度在我们与潜在客户交谈时经常遇到。当我们向他们解释其声誉受损的潜在经济后果时，他们会保持警惕。即使有好的危机管理，也只有一个计划。由于他们最初的努力，许多有危机反应计划的公司变得自满，因此他们未能使他们的计划跟上变化和发展的需要。那些接受过培训，知道如何在危机到来时团结合作的经理起着至关重要的作用。但在许多情况下，当危机发生时，他们已经离开了公司。他们的继任者不知道他们的职责是什么。事实上，这些公司去演员的老剧本没什么区别。制定和更新有效的危机传播计划并不是一项普通的商业活动。它需要设想各种不同的场景，以便公司在危机中迅速行动。速度就是一切。看看强生在1982年著名泰诺事件中的表现；也可以看看百事在1983年的注射器风暴中如何快速机敏地做出反应，让全国性恐慌在一周内平息。在制定和完善公司危机应对策略时，应注意以下步骤。拉瑞·史密斯是肯塔基州路易斯威尔危机管理协会会长，总部位于肯塔基州。他说，当他的公司为客户制定危机传播计划时，他做的第一件事就是与客户确定6-12种危机。对于上市公司来说，这些危机可能包括：高级执行官死亡或行为能力丧失、法律或民族问题、工作场所暴力或恐怖主义问题、劳动纠纷和有影响力的负面新闻。其他可能引起企业关注的问题包括工人伤害、集体诉讼、产品召回、管理失误、白领犯罪、制造和分销。史密斯认为，企业不是唯一需要危机传播计划的组织，大学、非营利组织和政府机构需要像企业一样预防危机。史密斯说，许多公司在危机发生时错误地认出了#39；是新闻界最重要的受众。我们告诉这些公司不要把媒体当作你的受众，而是把它们当作连接公司和受众的渠道。在我们咨询的公司中，80%-85%的员工是最重要的两个受众之一。他们是你职业生涯的核心，所以他们也是公司生存的核心因素。波音公司的唐格尔斯还指出，员工连接家人、朋友、消费者和经销商，是公司与更广泛的公众沟通的渠道。员工得不到及时的消息，不仅会让他们感到疏远，还会让他们怀疑公司能否渡过难关。阻止这种情绪的唯一方法就是与他们保持稳定的信息交流。乔迪·鲍威尔说：这并不意味着在公司网站上发布新闻就足够了。他曾是卡特总统的新闻秘书，现任全球公关机构万博宣伟在华盛顿办事处鲍威尔·泰特的合伙人。他说，危机应该直接传达给公司员工，并指导他们回答危机问题。让热线中心的员工知道如何回答问题将尤为重要。危机管理学会帮助美国网络咨询机构埃吉瓦特技术公司应对其工厂的枪击事件。2001年12月26日，马萨诸塞州维克费尔德车间发生枪击事件，7人死亡。公司员工及其家属被确定为主要受众。他们立即实施了各种努力。史密斯说：七名执行官自愿成为连接公司和受害者家属的纽带，并坚持到今天。建议立即制定。这个消息很快就传出去了。每个经理都得到了这个信息，并以私人身份打电话给下属的所有员工。他们还告诉员工，第二天会有员工会议，会上会有任何问题。该公司立即建立了热线电话，接听有疑问和担忧的员工的电话。有些员工只是因为想只是因为他们想找人聊天，他们的愿望也能得到满足。"另一位希望与埃吉瓦特技术公司沟通的受众是该公司的消费者。一周二，史密斯说件发生在一周二。周三，销售人员开始给客户打电话，告诉他们设计工作总体上会受到干扰，但计算机服务还是一样。顾客在每个电话里都说#39；别担心我们。我能帮你做点什么吗？#39;。埃吉瓦特非常聪明地与客户沟通。这使得公司的业务和员工情绪不可怕。即使媒体不是你的主要观众，你也应该小心与记者合作。鲍威尔提倡采取四六开策略。他说：假设记者正在准备一份公司不想发布的报告，如果沟通人员努力工作，他可以改变这份报告——从九点负面，一点正面到六点负面，四点正面的危机沟通小组成员应该来自不同的部门。在实施计划的过程中，每个小组成员都应该明白自己的责任。如果小组成员在危机发生前相互了解，这将有助于完成工作，因为熟悉带来信任。当公司面临困难时，这一点非常重要。员工必须以不同的方式合作。有时，责权分工的问题需要在一开始就解决。鲍威尔说。有时文化问题会引起摩擦。例如，沟通者和律师之间很容易产生紧张关系：前者倾向于回答别人的问题；后者永远不会摊牌，直到最后的手段。在许多情况下，为不同类型的危机分配发言人的选择是显而易见的。比如说，CEO谈财务危机的最佳人选。但是CEO镜头前的表现如何？现在需要正确CEO快速媒体培训。鲍威尔说:火眉的时候做计划已经太晚了。有时候唯一适合对问题发表意见的就是CEO。因此CEO必须参与制定危机应对计划。鲍威尔说：人们非常清楚各种努力必须经历CEO认真对待批准。因此CEO了解事物的进展。要经营公司，必须有人做出决定。但是无论CEO斯蒂芬·海恩斯是一家集成资源集团公司的合作伙伴，他仍然需要接受一些严格的媒体培训，以便从知情的角度评估高级管理人员的工作。这家咨询公司位于马里兰州的奥尔尼。他认为，如果出于某些原因？CEO没有直接参与计划的制定，任命首席决策者是非常重要的。你必须事先知道谁会做出最终决定，谁会对外界做出反应和传递什么样的信息。对于任何容易遭受集体诉讼的公司来说，建立内部诉讼/沟通机构尤为重要。集体诉讼将严重影响公司的声誉和股票价值。没有人会等到船开始下沉才开始造救生艇。鲍威尔说：最糟糕的情况是发现自己同时受到了法律和公众舆论的审判。这两个法庭的证据原则是不平等的，所以你必须在这些平行战线上作为一个团体，包括那些处理危机并明确法律法规的沟通者（包括公共政策制定者和游说者）。用鲍威尔的话说，一场恶化的危机通常与华盛顿有着密不可分的联系。你不能排除华盛顿人在外部建设。不要害怕引进外部沟通专家的帮助。有时引入专家就像引入外部诉讼人一样。外人会说员工不会说的话。他们可以告诉公司一些他们不想听到的事情。"鲍威尔说。如果公司负责提前包装你的美德，它总是会预测危机，并试图阻止它发生。然而，如果你不坚持在日常商业行为中传递上述信息，没有人会知道你的努力。鲍威尔说：让我们假设你在各个方面都正确地避免了危机，产品没有问题，工作场所没有问题，等等。当特殊情况突然发生时，您需要将这些信息结合起来并存储在方便的地方。里杰斯特在提前准备方面更进一步。他建议为分销公司、相关工厂和机构准备大量的背景信息。一个信息真空将在危机发生的前24小时内产生。他认为，准备背景信息可以填补这个破坏性的信息真空。如果公司没有完成填充工作，信息真空很快就会充满负面和/或错误的消息。向新闻媒体提供公司和受影响部门的背景，他认为，这可以为公司创造一个重要的缓冲空间，公司可以利用它来收集和整理事件的相关信息。与此同时，它还向人们展示了公司的合作态度。没有一个建议是万能的，危机的本质是不可预测的。然而，一个合适的计划为人们的危机处理提供了一个系统。理想的计划可以平衡规定的行动和灵活性。波音公司的唐格尔斯说：过于详细的标准化程序没有多大用处。灵活性很重要。同样的基本计划不仅适用于特定建筑中的火灾，也适用于影响整个区域的地震。简而言之，你的危机沟通策略应该帮助你的公司快速直接地处理危机。史密斯指出：如果公司向人们表明他们诚实，能够解决或处理危机，人们通常愿意原谅他们，忘记他们的不快。设计了波音公司的危机管理和危机传播策略对两个不同的问题。第一类是情感事件。如果这类事件处理不当，就会演变成危机。这些问题包括：不危及生命的产品、品牌和公司形象。第二类是没有人愿意面对的问题:真正的紧急情况。例如，飞机现故障或失事，造成人员伤亡。在公司面临第二类问题时，发布准确的信息是波音战略的关键。但在这种情况下，波音的传播者和专家更多地从事幕后工作。唐格尔斯说：当我们制造的飞机卷入事故时，我们扮演了次要角色。由于航空公司是第一个参与的，政府调查人员将调查并成为中心，#39；波音与联邦航空管理局和国家交通安全委员会合作参加了联合调查小组。拉瑞?麦克拉肯是波音负责媒体关系的副总裁。他说：此外，波音还派出技术专家帮助记者了解事故的机械原理，准确解释方向舵、升降舵、动力装置等。唐格尔斯认为，飞机事故为怀疑和谣言创造了很大的空间。我们已经发现，最好的反应是让技术专家向人们解释为什么看似明显的结论不那么简单。麦克拉肯认为，准确的报告符合每个人的利益——受害者家属和公众的需要。波音的客户也很感激波音在这方面的努力。