实现管理精益化目标，多维组合成本无疑是最给
是职场引领者。
本书不同于岗位类成本书籍。后者是基于岗位规范及岗位经验编写的，培养的是岗位能手，掌握的是养家工具；本书是不限具体岗位的，针对的是管理专家，肩负的是精益化责任，追求的是转型使命。
本书适用于各类型企事业单位。实现管理精益化目标，多维组合成本无疑是最给力的工具。
本书适用于管理软件公司。引导企业信息化需求，多维组合成本无疑是最有效的途径。
本书适用于企业互联网公司。挖掘企业级大数据，多维组合成本无疑是最丰富的宝藏。
另外，本书还适用于培训机构和咨询公司。
作者希望通过本书，一方面能与读者展开有深度的专业交流，一方面能给读者带来良好的阅读体验。在此，恳请读者对本书的疏漏、错误之处，给予指正。
程翔
2016年7月25日
第一章多维组合成本的产生背景
1问题导向的多维组合成本
在企业管理实践中，传统成本信息对经营政策的制定产生了种种误导。这些误导不是彼此孤立的，而是相互影响的。例如，某类客户的某种产品政策，某一部门的某项作业政策等，我们将分别介绍。
一、传统成本信息对客户政策的误导
（一）对话场景
某医药生产企业，客户包括甲和乙。对这两家客户，销售的药品品种相同，数量相近，客户甲售价较高。在进行客户价值分析时，客户甲名列前茅，而客户乙排名倒数。通过客户总监和财务总监关于此问题的争议，可以看到双方对成本的不同认识，揭示出由于费用的乱分配，传统成本信息对客户政策造成的误导。
（二）对话内容
客户总监：客户甲给我们经常下达交期短的加急订单。为了按时交付，我们需要开临时协调会，改变生产计划，调整正常节奏，租用专门设备，安排突击加班，发生额外费用。这样明显给我们带来亏损的客户，怎么可能创造价值，居然还排进了前十？
客户乙下达的订单比较稳定，相应的计划明确，生产有序，交付准时，费用也能得到有效控制。这样明显给我们带来盈利的客户，价值贡献怎么可能排名倒数前十？
财务总监：我们的生产模式是以销定产，生产批号可通过生产任务单关联销售订单，并可进一步关联客户。但我们的成本核算是面向产品的，而不是面向客户的。加急订单造成的额外生产费用，我们向产品分摊，不向客户分摊。
因此，不同客户的销售成本，都是来源于相同的产品生产成本。这两家客户，销售的药品品种和各品种数量相差无几，因此销售成本是差不多的。但客户甲的药品售价高，因此销售收入较高，提供利润较多。
客户总监：冤有头，债有主。加急订单造成的额外生产费用，应该由相应的客户承担，财务只向产品分摊，等于是让所有的客户共同承担。客户甲少承担了本该它承担的费用，客户乙多承担了本不该它承担的费用。财务这样的成本计算，导致贡献大的客户被认为贡献小，贡献小的客户被认为贡献大，对我们只会产生误导。
二、传统成本信息对产品政策的误导
（一）对话场景
某医药流通企业，产品包括冷香丸和白加黑。这两种产品，采购成本相近，销量相同，白加黑的售价较高。在进行产品价值分析时，白加黑名列前茅，而冷香丸排名倒数。通过产品总监和财务总监关于此问题的争议可以看到，双方对成本的不同认识，揭示出由于费用的不分配，传统成本信息对产品政策造成的误导。
（二）对话内容
产品总监：白加黑是西药，运输主要靠空运。它对环境的要求较高，需要冷链存储和冷链运输，且采购批量小、批次多、流向广泛，导致物流费用比较高。为推广该产品耗费业务员的时间和精力较多，业务费用较高。客户形形色色，信用等级参差不齐，恶意纠纷时有发生，客服费用较高。这种利润率明显较低的产品，怎么可能价值较大？
相反，冷香丸是中药，运输主要靠陆运。它对环境的要求较低，只需普通存储和运输，且采购批量大、批次少、流向集中，大部分是客户自提，相应地物流费用比较低。它在中药市场可集采集发，和主要客户已实现药品库存信息共享，业务费用较低。客户主要都是大客户，信用等级高，恶意纠纷少，客服费用较低。这种利润率明显较高的产品，怎么可能价值较小？
财务总监：这两种产品，采购成本和销量相差无几，因此销售成本是差不多的。但白加黑的售价较高，因此销售收入较高，提供利润较多。
至于你们说的物流费用、业务费用、客服费用，那都属于期间费用。按会计制度规定，期间费用是不计入销售成本的。它们是泾渭分明、井水不犯河水的两码事，将两者混为一谈，说出来真是会计界的笑话。
产品总监：根据销售现场经验，白加黑的销售价格是要高一些，但其成本更高。冷香丸的销售价格是要低一些，但其成本更低。我们衡量各产品究竟是盈利还是亏损，关心的是其整体成本和相应的整体价值。你们财务将所有支出划分为销售成本和期间费用，就像柏林墙或三八线，很让人困惑。
在医药行业，药品自身成本比较低，而且其所占比重以后会越来越低；物流、业务、客服等费用比较高，而其所占比重以后会越来越高。一张财务报表，只考虑销售成本的毛利率高得惊人，考虑期间费用的利润率却低
