包括提醒新人规范群昵称、统计每日问早数据；

　　你觉得这个笑话有没有道理？这给我们什么样的启示？

　　这个笑话虽然搞笑，但似乎说出了社群运营的一个秘密，那就是群里面的成员必须有不同的特质，因为不同特质的人在一起，才能创造各种趣味和可能，才会让群丰富起来。

　　没有多元化的社群群员，就很难共同进化出好的社群生态——这称为社群生态中的“杂交效应”。

　　如果一个群里都是同样个性的人，这个群一开始可能会让人觉得兴趣相投，过一段时间反而会让人觉得单调乏味。

　　社群的成员要“同频”，这和“多元化”并不矛盾。一个热爱学习成长的人，可以是外向的，也可以是内向的，个性和需求并不是冲突项，而是包含项，“同好”是社群存在的意义，“多元化”是社群持续的根本。

　　总而言之，在一个运作完善的社群中，有以下多元化的角色。

　　（1）创建者

　　社群的创建者一般具有的特质包括：人格魅力、在某领域能让人信服、能号召一定的人群。除此之外，他还要具备一定的威信，能够吸引一批人加入社群，还能对社群的定位、壮大、持续、未来成长等都有长远而且正确的考虑。比如秋叶老师正是由于他在PPT领域的影响力才聚集了他核心群的成员，后来一起做课程、建学员群也都是按照他的规划一步步实施的。

　　但是社群的创建者必须得有威严、有影响力吗？也不尽然。拿BetterMe大本营社群来说，创始人陈慧敏就是一位温文尔雅的女性，建立 BetterMe大本营群的时候她还是位全职太太，没有任何网络影响力。

　　她说读书的时候有件事对其影响很深，当时班里有很多人才，谁也不服气谁来管。当时班里有位女生，虽然她并没有高超的才能，但是能让所有高手都愿意听她的安排，大家其乐融融就把活干好了，这其中最主要的原因是她没有攻击性。

　　因为她真正服气谦虚谨慎，认真从别人身上学习精华。只有真正从内心深处认同自己在很多方面不如别人，才能真正以学徒之心接受别人的意见，同时也能获得大家的尊重。

　　（2）管理者

　　作为社群的管理者，需要具备良好的自我管理能力，以身作则，率先遵守群规；有责任心和耐心，恪守群管职责；团结友爱，决策果断，顾全大局，遇事从容淡定；要赏罚分明，能够针对成员的行为进行评估并运用平台工具实施不同的奖惩。

　　社群管理的难度相比于线下其实不但不轻松，经常还会更麻烦。无论线上还是线下，管理的道理其实是相通的，线上还会经常遇到一些新的情况、新的问题，这就要考验社群管理者的应变能力。

　　管理者还要能挖掘与培养核心社群成员，组建一个核心管理团队，遇到困难，想到一些主意，可以先放到核心群进行头脑风暴，各种天马行空的主意就像火花一样碰撞。一件看上去特别艰巨难以完成的事情，分解到多人后，解决效率就提高了许多。

　　一旦社群大到一定的规模，连管理者都可以组成一个社群了，如图2-10所示。

　　图2-10

　　比如太平人寿的 PP 琪社群，成员人数规模超过了5万太平人寿的企业员工，管理团队自然小不了，所以管理者还要分成这样几种类型：

　　试用管理员——初级的群管理，包括提醒新人规范群昵称、统计每日问早数据；

　　管理员——试用管理员考核期满之后可以晋升为管理员，主要引导群的原创分享；

　　组长——组下达到4名管理员可以晋升为组长，每位组长负责一个群，负责群的活跃度和群聊质量；

　　副总管理员——一位副总管理员负责4个大群，也就是下面有4位组长，更多地分担总管理的管理成本，汇总统计整个社群的每日数据（问早数据、干货数据）；

　　总管理员——负责整个社群的管理活动，搭建群的管理架构，注入本群的文化基因，制定群每一个阶段的活动，负责整体的社群输出内容。

　　（3）参与者

　　作为社群的参与者，不强求步调保持一致，其风格是可以多元化的，多元连接才能激发社群整体的活跃度，进而提升参与度，一个生命力持久的社群，需要每一位成员的深度参与。

　　在参与者中，建议分成高势能、中势能和普通势能3个维度。在比例上，高势能者占5%，中势能者占15%，普通势能者占 80%。

　　课堂讨论

　　为什么要分比例？都是牛人不好吗？

　　一个社群中如果都是同一个能量场的人，并不是好事。

　　如果都是高势能，容易变成联络群；

　　如果都是中势能，没有上升的榜样；

　　如果都是普通层，容易变成灌水群。

　　从某种意义上来说，前两种角色共计20%，但基本上决定了该群的80%的质量和能量，这也是遵循了二八定律。

　　如果要建设一个健康发展的社群，应该是有在不同领域势能都很强大的人物加入，分别吸引势能稍微低一些，但也很活跃的人参与，在一起通过跨界组合创造出在自己领域难以达成的成果，这才是社群最有趣的地方。

　　社群的运营者，应该努力让社群成为有不同势能的人交换势能的平台，在平台上完成跨界合作，这种合作的能量整合起来，又可以吸引第三方参与合作。

　　这样就可以让社群搭平台