She Qun Ying Xiao Yu Yun Ying - Qin Yang_51
③ 完善社群岗位工作移交说明书
一旦观察员表现合格，就可以正式纳入社群运营核心骨干，这个时候，社群内部应该逐步整理出关于社群运营岗位的工作移交说明书。
虽然社群是非正式组织，但是和工作一样，也需要岗位职责说明和工作流程配合及各种移交说明书，特别是在网络环境下，人员变动频繁，没有辅助文件体系帮助，沟通会比职场面对面效率低很多。
在社群规模还不大的时候，大家互相熟悉、彼此沟通的成本很低，相互之间都有默契，不需要说明书就能把工作完成得很好。但是社群一旦想做大，要吸引储备人才，面对全国各地社群人员的变动，就必须像企业一样做岗位职责说明书，甚至在网络环境下，因为人员变动的可能性更大，岗位职责说明书存在的必要性会更大，所以更要特别强调岗位职责移交说明书的重要性。
例如，在 BetterMe 大本营社群，内部工作移交时都已经建立了规范的移交文档系统。文档的内容主要包括：
对 BetterMe现状的简介（各组主要工作内容及人员分工安排详细说明）。
工作内容，即说明该岗位的工作职责。
正在推进中的工作事项，推进中存在的问题及后续注意事项。
后续工作推进计划。
提交汇总的文献资料和资料清单。
向工作团队介绍接管人。
敏感的信息，单独告知接管人留存，如微信公众号、微博、公共邮箱等的账号密码等。
其实岗位职责说明书相当于在社群人员变动时，可以快速移交现任负责人所做的工作，让后续接手工作的人可以快速上手。
如果有可能，建议最好让移交人与接管人用一段时间共同推进工作，会让工作衔接更顺畅。
5.2 小团队如何快速壮大
1.看清形势，学会判断
课堂讨论
团队发展壮大的路上，最怕一群人在错的路上越跑越快。看清大形势再上路，在路上再小规模地调整迭代是团队进化中最重要的事情之一。
哪些是需要看清并学会迅速判断的呢？
这里提供一个反思清单做参考。
（1）行业趋势
判断自身所在的行业处于成长期、壮年期还是夕阳期？
如果是成长期，迎接风口需要哪些准备？这个风口是不是一定会到来？如果长时间不到来，团队该怎么运营？
如果是壮年期，存在红利，那红利周期大概会是多久？自己是否能够抓住红利？如果抓住困难，那团队要做哪些努力才能追上？可以利用的资源有哪些？
如果是夕阳期，寿命大概有多久？能否转型？如果需要转型，该做哪些准备？
（2）竞争对手
竞争对手的问题也是在奔跑过程中需要随时关注的问题。
自己存在多少主要的竞争对手？存在多少潜在的竞争对手？
主要竞争对手目前的情况如何？比自己强还是弱？为什么？
对方的优势和劣势都有哪些？哪些可以学习借鉴甚至复制创新？
对方未来的发展方向是否可以预测？是否还会在同一个赛道上继续竞争？
（3）核心能力
自己的核心竞争力到底是什么？
能否凭借自己的核心竞争力占据市场并且迅速发展起来，是每个团队都需要考虑的问题。
2.懂得授权，舍得放手
课堂讨论
为什么人人知道放权的重要性，却难以做到放权呢？
不懂授权的原因主要有以下3个方面。
本能厌恶。人本能对风险的厌恶。放权后，可能因为其他人办事不妥当，反而惹出更多事让你善后，甚至错过机会或者降低效率。那么，很多人就担不起这个机会成本，也不想冒这个风险。
替代成本。有些关键职能短期内换人无法替代，有些关键性的职能岗位，替代成本高，短期内也很难找到高度匹配的人。
没有章法。也就是不知道哪些能放权和该怎么放权。
团队越大，需要处理的事情越多，而管理者的时间却是恒定的，要求也就越高。抓大放小、学会放权是管理者进化路上的必修课。因此，要从小权开始放，逐步增强群员的办事能力。
如何有效授权呢？有这样以下几个注意事项。
（1）确定授权对象
在准备授权时，首先要确定给什么样的人授权，根据对象相关的时、事、地、因等条件的不同采取相应的方法、范围、权限大小等。在社群运营的过程中，事物都有不同的“合适”的人，未必就是最“资深”的那个人，因为所指定的被授权人，如果经验多但对于该项任务不擅长或意愿不高，未必就会比经验尚浅但有心学习而跃跃欲试的人适合。为一个任务选择一个合适的人，要比改造一个原本就选错的人容易得多。
（2）明确授权内容
该授权哪些内容呢？从实际运营工作中衡量，只要是分散核心成员精力的事务工作以及因人因事而产生的机动权力都可以考虑下授。简单来说，当社群核心成员列出每天自己要花时间做的事，根据“不可取代性”以及“重要性”，删去“非自己做不可”的事项，剩下的就是“可授权事项清单”了。
（3）不得重复授权
授权必须明确具体，不能含糊其辞，不能重复授权。例如，派给 A 一个关于社群调查的任务，随后又把同样的任务交给了 B，这样就造成 A、B之间的猜疑，各自怀疑自己的能力不行，于是积极性也因此下降。
出现重复授权可能是无意的，因为社群运营并不像企业那样层层严格，难免有时是在口头上的授权，但团队成员就会
