他们不能独自面对新兴的市场环境
网友之间一对一交互式提问-解答的活动而展开，依赖于权威人士或意见领袖的专业建议，并终止于个体将其商业体验再次提交到这个信息流的流程中。不过，其实一切并未就此终止，消费者行为与企业之间的商业活动并不十分明确，而且并未真正终结。企业大多都有自己的产品定位和产品细分计划，用以吸引不同市场的目标群体，但这还不足以适应关联消费者所需要的那种独特的、有差别的商品和服务，因而企业需要不断修正市场策略。
企业需要构建出新的架构，以成就新型的企业。新的架构不仅包括消费者细分，还包含碎片化的消费者。消费者碎片化不仅仅要求企业能够辨别包括传统客户、在线客户或者相互连接的细分客户在内的三类客户的需求，还要求企业能够分清细分市场的细分市场中客户的需求。
企业向新商业迈进的第一步是接受以客户为中心的理念，如果企业不知道客户是谁，不知道他们喜欢什么，那么就谈不上“以客户为中心”。对于“运营型”企业而言，建立以客户为中心的体系相对较难，他们会感觉手足无措。但市场和客户原本就是细分型的，企业只有认识到客户的需求和愿望，才有可能迈出坚实的一步。
企业如希望对市场进行细分研究，那么首先要分清传统消费者、在线消费者及关联消费者这三者的区别。当企业弄清这三类消费群体之间的细微差别后，还要找出是什么把这三类人群联合在一起。当了解了关联消费者的万千变化后，企业才能真正了解他们的需求、他们所面临的难题和其中蕴含的商机，从而可以走入他们中间，为他们带来真正有价值的东西。
即使在社交网络中，虽然一些消费者业已相互连接，不同群体之间依旧千差万别，而一些企业或者缺席于这些网络群体，或者因策略失查，误以为已经参与到这些人的互动之中。正确的做法是，企业在接触新媒体环境时务必循序渐进，逐步深入。
2011年年初的时候，我在Pivot会议上（即核心论坛，核心论坛的宗旨在于帮助品牌经理、高管、创意团队和媒介代理构架“桥梁”，消除品牌与日益增长的社会化消费者市场之间的隔阂）与一个团队合作进行了一次调查。我们发现，一些企业只派遣某一个单独的部门参与消费者互动，因而在互动中错失了重要商机。参与调研的企业中，负责与社交网络中的消费者进行互动的部门主要为以下四类，按照统计数字从高到低顺序排列。
1．市场营销部
2．公共关系部
3．销售部
4．客户服务部
惠普的创始人之一戴维·帕卡德（David Packard）曾经说过，“市场部非常重要，但是不能把一切事情都交给市场部来做。”5其实，销售部或者客户服务部门也是类似，他们不能独自面对新兴的市场环境，但是，企业如果将不同部门协调在一起工作，也非常不容易，需要整个组织架构和流程体系的重建。
企业无时无刻不面临着巨大压力。在新的市场环境中，我们不清楚消费者掌控的权力究竟有多大。目前，虽然社交网络中充斥着对品牌、产品或服务的各种评价，但企业品牌介入到消费者之间的互动尚处于启萌阶段，很多企业还尚未全面进入到这一新的市场区域。即使有些企业已经在社交网络中很活跃，但业界还没有设计出一整套企业运营方法论来满足这些特定市场中消费者的需求。那么，是什么决定了细分市场呢？一些企业对此有一些误解，他们认为社交网络中的细分市场取决于在社交网络中随机出现的言论。其实，在当前情况下，细分市场的决定性因素是集体性的意识，这种集体意识将社交网络中的消费者联合起来，形成某一特定市场区域，继而扩充能量、接触更多的人群，并触发相应效果（图 15.1）。在任何时候，任何个体都可能成为以下某类型的人或某几种类型的人，进而拥有影响品牌的能力。
伙伴
顾问
灵感专家
反对者
支持者
消费者
意见领袖
决策者
图15.1 社交消费者的多种角色
在这些网络中，社交消费者的能量越来越大，他们正在塑造和引领品牌的决策，那么，你所在的企业是在认真观察、参与互动，并且积极向这些消费者学习呢，还是仅仅将他们视作以上角色之一，继而失去了大量的机会？
在一个企业之中，没有一个部门可以掌控新的社交媒体，更没有一个部门可以完全处理社交媒体中的消费者关系。任何受到外部行为影响的人或部门，其决策必然也必须考虑外部公众的意见，这些受到影响的部门至少会包括以下这些。
客户服务部
客户获取和保持部
销售部
产品开发/研发部
市场营销部
沟通部
情报及分析部
直到今天，企业对消费者的认知依然十分狭隘，实际上，消费者的角色已经经历了这样的变迁：他们从品牌的期望者发展到品牌的支持者，再进化到品牌的影响者。消费者影响到企业及消费者之间的一切环节。
企业在研究市场细分策略的时候应参考图15.2所示的矩阵。同以往一样，机会已经存在于企业之中，不同之处在于企业是否将关联消费者的角色考虑在内，是否能够从社会化媒体的智慧宝库中获取真金白银。
图15.2 目标细分市场矩阵模型
企业的营销杠杆如何传递企业的价值和能力呢？企业应该将注意力集中于哪里？为什么？在吸引关联消费者的时候，我们是否有某些失误？我们应该
