单一品牌战略与多品牌战略应如何选择

　　 单一品牌战略与多品牌战略应如何选择

　　塑造品牌的背后逻辑是差异化的需求 品牌，可以被赋予极多的含义和价值，但它首当其冲的作用，是为了把你和其他人区分开来。而这种区别会慢慢变成一种固化的联想，使得这个品牌一旦被提起，就会在你脑中浮现一幅画面，从而想象出这个品牌背后的产品或服务的体验和感受。 比如说，当你的朋友说周末去一家新开的希尔顿酒店吃下午茶，你就会想象出一间巨幅落地玻璃，装饰着水晶吊灯，气味芬芳，富丽堂皇的大厅，错错落落地坐着几桌人在低声细语，桌上摆着精美的三层甜点塔和现磨咖啡；而要是朋友说，喝完下午茶去海底捞吃饭，你又会想象出一幅熙熙攘攘，摩肩接踵，热情周到的服务员加上翻腾的火锅的画面。 我们都理解，营销工作的首要目标是避免“价格战”，因为一旦开始“价格战”，不管是否是你挑起的，最终都没有真正的胜利者，活下来的一方也只能勉强靠微薄的利润存活，直到被新崛起的行业或者商业模式替代。 而避免价格战的主要手段就是：找到并维持“差异化”。营销虽然是一门发展了只有150多年的年轻学科，但是发展的非常快。对于获取“差异化”的方法论也一直在不断发展。 从最强调卖点和特色的“USP（Unique Sales Points）理论”，到强调不同商业要素的逻辑关系的“科特勒营销组合理论”，再到以打造目标客群体验为核心的“定位学说”，以及近些年随着互联网发展，以传播和带货为主要目的的“私域流量”体系，都是在为商品和服务寻找“差异化”的各种营销理论的发展衍生。 然而，品牌对于“差异化”的价值，尽管在近几年有所下降，却还是有着非常显著的作用。因此，作为消费品行业来说，打造一个在目标市场具备相当含金量的“品牌”依然是最优的商业模式。 那么，我们到底是把“所有鸡蛋放在一个篮子里”，倾尽资源只使用一个品牌；还是，平衡各方利益，兼顾不同市场和客户的想法，以多品牌来传递多种不同的市场信息呢？ 单一品牌策略的优势在于业务拓展 事实上，B2B领域里赫赫有名的公司往往都是走单一品牌战略，即使有一些控股的子公司使用独立品牌，那也基本和其他业务没有任何交集，属于战略投资的形式。其中知名的公司就有类似GE，西门子，3M，霍尼韦尔，飞利浦等等。 单一品牌的好处是：由于业务较宽，你作为客户接触到这个品牌的机会更多。而当你从自己熟悉的业务了解了这个品牌，在一个你不熟悉的业务领域上也看到这个品牌的时候，我们前文所说的“联想能力”就出现了。它能帮你很快建立起一个基本的“信赖”和“感知”。 我所知道的从多品牌战略转型成单一品牌战略的企业，比较成功的就是施耐德。2008年之前，施耐德作为投资型业务公司，收购了大量电气业务领域的优质品牌，如梅兰日兰，奇胜，Square D，TE等等，并且用多品牌战略维持他们各自在其原本优势领域的发展。 但当其严格贯彻其自1999年后专注电气领域的战略，在子品牌和业务宽度积累到一定量时，他们决定合并所有品牌，只保留母公司品牌—施耐德作为唯一的产品品牌。 这一战略在当时是收到许多质疑的，因为他面临着要抛弃一大堆优质品牌的抉择。然而，其主要竞争对手西门子，ABB，GE，Eaton，乃至国内的正泰和德力西等公司却正好都是“单一品牌战略”的拥护者，这一点，也算是帮助它做出了这一艰难抉择。 如今，我们看到的结果是施耐德的单一品牌战略获得了很好的市场反馈。不仅巩固了原有的业务线，还把品牌价值传递到新业务上，在智能家居，家用线路保护，机电零售等业务上获得了巨大的增幅。甚至，其综合体量带来的品牌价值溢出，利用消费者口碑的传递，使得其作为仅有的外资电气品牌，可以沉到中国的4、5线城市市场，与国产品牌争锋。 多品牌战略更符合投资型战略 从做业务和开拓新市场来说，单一品牌的优势要远远大于多品牌，甚至可以节约大量知识产权方面和市场推广方面的成本。 我曾经拿自己公司和一家执行单一品牌战略的竞品做过比较分析。 如果我们把一年所有的媒体声浪加总在一起，其实大家差不多。但是，由于这些媒体的声音和展现分散到十几个品牌上，又在不同的行业里无法协同，最后的结果就是，差不多的总声浪，但竞争对手的品牌在市场上的知名度远远大于我们任何一个子品牌和母品牌。 同样的，需要维护数量众多的品牌资产，每年要投入的法务，注册，维权等等方面的人力、物力也是成倍增长的。 那么，多品牌有没有好处呢？首先，一方面的好处是容易保持各个“子品牌”之间的独立性，便于业务的收购、兼并和再出售。这对于投资型战略的公司是更加有利和便捷的管理模式，但是一旦要做业务整合和深层次管理，“多品牌”的数量就是难度系数的倍数。 多品牌的背后是多方内部利益的平衡 很多单一品牌战略的B2B公司也曾推出过独立子品牌，但是新品牌，新产品上市后本想拓展一块独立的新市场，却发现不是被现有的销售当作低价“抢现有项目”的工具，就是被客户诟病为看不懂或是贬低他们的智商。往往，这些“多品牌+多渠道”的战略最后都只能活在PPT里，或者短暂面世后就不了了之。 然而，想要反过来让多品牌转向单一品牌却是更加地艰难。因为，每一个独立品牌后代表着一条独立的决策链和价值链，如果合并了，首先消失的就是它们背后的决策层，那又有谁会站在公司业务的层面来挑战自己的利益呢？ 现如今，B2B玩不转多品牌，B2C也未必玩得转。 当年宝洁和联合利华带着品牌矩阵的概念来收割国内消费者“智商税”的时候，我们还处在一个市场分层较为清晰，客户体验和认知没有那么动态变化，信息传递还不那么便利的时代。 换一个LOGO，换一个包装，改一改卖点，就能变成一个新产品去获取一个全新的消费群体的年代已经越来越遥远。首当其冲的就是原本大量轻奢品牌的衰败，就是因为大众品牌的提升和奢侈品牌的下沉，使得原本定义清晰的市场变得不那么清晰了。而这一切最终要归咎于消费者的需求正在变得越来越快，越来越挑剔，而唯一不变的就是改变。 也许，当你满怀憧憬地按照你的判断，市场模型和现有数据做好一个“新品牌”的定位的时候，那个消费群体已经消失了。 在信息爆炸的时代，传递一点点信息给消费者都变得更加艰难和昂贵，你是否还有足够的预算去维持多品牌的沟通呢？