三株有专门的危机公关机构
三株有专门的危机公关机构
2.三家公司倡导的高度集中的管理体系造成了各种类似国有企业疾病的症状。为了统一协调全国市场，总部设计了十多份报告，及时掌握各环节的动态。但具体到一个基层办事处，哪里有这么多变化需要填写，上面报告，下面是欺诈。在一次总结会上，吴炳新愤怒地说：现在有一好的现象。临时工哄执行经理、执行经理哄经理、区域经理，最后哄总部。吴炳杰(注:吴炳新的弟弟)去农村看了看，结果气得中风了。实际情况和向他汇报的根本不一样。他曾经说过:太棒了，哄人！3.三株口服液后，三株公司陆续开发出一系列新产品，主要包括三株生态美和三株新康。总的来说，这些产品的运营失败了。首先是出发点错误:当时三株是知名品牌，试图通过三株品牌的嫁接让后续产品一炮而出。虽然品牌延伸在促进新产品上市方面起着一定的作用，但当你想真正扩大这个产品时，品牌延伸已经成为绊脚石，更不用说对原品牌的损害了。盲目尊重品牌形象和无形资产是一些对广告知之甚少的人经常犯的错误。即使是一些大公司也一次又一次地犯错误。相反，一些公司非常理性，如宝洁公司、健康中心等。其次，营销方式相似：赋新康和生态美与三种口服液在产品特点、目标和人群上都有很大的不同，但在销售时采用了相同的模式。当一个动作变老时，销售没有突破，但它分散了公司的宝贵资源。4.从1996年到1997年初，在吴思伟(注:吴炳新之子)的主持下，三家新公司分为三家新公司，后来改名为北京路德公司，旨在进军医药行业。由于当时国家对制药企业的审批有严格的控制，三家新企业主要利用控股相关企业组织销售团队，通过自己的销售平台获得巨大的利润。当时，有三个医疗、保健产品和医疗器械部门。这个计划看起来很漂亮，力量无与伦比，但结果糕。当时为了追求速度，几个月内控股了30多家相关国有企业，一举砸了4亿多。与原来的三个雪球不同，三个新业务在全国建立了庞大的销售团队，规模与母公司相近。然而，几十家企业仅仅几个月就注入了一些资金，并没有像预期的那样提供有竞争力的产品。与此同时，市场销售工作也不像以前那样不可战胜。由于资金不足，销售团队陷入了养兵无钱打仗的尴尬境地。此时，三家公司本身也在后院发生火灾，无法输血。上述诸难齐发，使三株公司左右为难，无法回天，终于走上了溃败之路。 出乎意料的是，这三种植物都有专门的危机公关机构。这三种植物在一些地区和市政府之间的关系可以说是无处不在的。然而，在省级，特别是国家级的支持相当薄弱。例如，在处理紧急情况时，这三种植物并没有表现出相应的能量。可以说，当时三家公关机构的功能非常有限，公关团队解决的问题也非常糟糕，但三家公关机构可以在1998年意识到公关的重要性，这也表明这不是一个普通的企业。
