因此旧车收入2.8万元分摊给旧车采购作业和旧车
以旧换新业务是跨部门业务，涉及新车业务和旧车业务。新车业务包含两项作业，新车采购作业和新车销售作业，均由新车销售部门提供；旧车业务包含两项作业，其中旧车采购作业由新车销售部门提供，旧车销售作业由旧车销售部门提供如图8-6所示。
图8-6以旧换新包含的旧车业务和新车业务
（1）旧车业务
根据多维组合成本的历史数据制定有多维标准成本：旧车采购作业标准成本500万元，旧车销售作业标准成本500万元。因此旧车收入2.8万元分摊给旧车采购作业和旧车销售作业的收入分别是1.4万元和1.4万元。
维修费0.5万元分摊到旧车销售作业，旧车采购款2.5万元分摊到旧车采购作业。则：
旧车销售作业利润=1.4-0.5=0.9万元
旧车采购作业利润=1.4-2.5=-1.1万元
（2）新车业务
根据多维组合成本的历史数据制定有多维标准成本：新车采购作业标准成本1010万元，新车销售作业标准成本10万元。因此新车收入10.2万元分摊给新车采购作业和新车销售作业的收入分别是10.1元和0.1万元。
新车采购款9.5万元分摊到新车采购作业。则：
新车采购作业利润=10.1-9.5=0.6万元
新车销售作业利润=0.1万元
根据各作业的部门归属可计算部门利润。
旧车销售部门利润=旧车销售作业利润=0.9万元
新车销售部门利润=旧车采购作业利润+新车采购作业利润+新车销售作业利润=-1.1+0.6+0.1=-0.4万元
4.计算结果比较
不同的部门考核结果如表8-9所示。
表8-9不同的部门考核结果对比【/图说】
计算结果说明：
传统成本计算下，认为新车销售部是盈利部门，旧车销售部是亏损部门。
多维成本计算下，发现旧车销售部是盈利部门，新车销售部是亏损部门。
5.进行部门考核
对于新车销售部，应予以批评并处罚。
对于旧车销售部，应予以补偿并奖励。
基于多维成本计算的部门考核，新车销售部门将旧车和新车同时提价，虽然新车提价的利润仍然是留给自己，但旧车提价的成本不能再转嫁给其他部门了。新车销售部门以后不会再有新车加价2000元销售，旧车加价5000元采购这样的既损害自身利益也损害公司整体利益的行为动机了，将在以旧换新业务的旧车采购和新车销售之间寻求最佳结合以谋求以旧换新业务的利润最大化，而不是单纯地考虑促进新车销售。旧车销售部将欢迎接受新车销售部提供旧车这一新业务来源，从而促进以旧换新业务的开展。
（二）有关政策的说明
可以看到，基于传统成本计算的部门考核是强化部门壁垒，扭曲价值取向的，基于多维成本计算的部门考核才能打通部门壁垒，引导正确价值取向。有人把企业组织变革当成是部门名称变革或规模大小变革，把名称改来改去，大小调来调去，而流程不变，这是折腾，不是变革。只有打通部门壁垒，实现流程贯通，才能更好地统筹各部门力量，平衡各部门利益，调节各部门关系，规范各部门行为，才能促进职能化部门向流程化组织的转型。
2对现场优化的促进作用
多维组合成本追求的精益，是在一定约束条件下的精益，是循序渐进的精益，其实施应结合现场管理，并与之相互促进。即多维成本为现场管理提供作业指导，通过成本计算暴露问题，促进精益生产及其计量；现场管理为多维成本提供核算基础，通过精益生产及其计量，促进多维成本计算如图8-7所示。
图8-7现场管理与多维成本的关系
多维成本是将精益思想体现在系统中，现场管理是将精益思想体现在现场中。两者紧密联系，相互作用，现场管理不断优化，多维成本不断改进，循环往复，达到精益化管理目标。
有些部门或个人，在现场作业时花了不该花的费用，用了不该用的时间，有意为以后的绩效改善留下空间。多维组合成本的计算，只能暴露问题而不能解决问题。费用和工时是否合理，需要通过现场管理来解决。现场优化的常用工具包括：
6S管理，即整理、整顿、清理、清扫、素养、安全，其英文首字母都是S，故称6S。
目视管理，即利用直观形象、色彩适宜的各种视觉感知信息来组织现场生产活动，以提高劳动生产率的一种管理手段，包括定制、看板、颜色、标注等管理方式。
TPM全面生产维护，即设备使用部门对设备进行自主保养，通过预防性维修尽量避免应急与计划外维修，使设备使用效率最高，设备寿命周期费用最低。
TQM全面质量管理，其工作程序是PDCA循环，即计划、执行、检查、处理，这四个阶段又各分为若干个步骤。
IE工业工程，是对人员、物料、设备、信息组成的集成系统进行设计和改善的一门学科。它综合运用数学、物理学和社会科学方面的专业知识与技术，采取工程分析设计的原理与方法，对系统取得的成果进行确认、预测和评价。
单元生产，是相对于流水生产而言的。流水生产适合大批量少品种环境，单元生产适合小批量多品种环境。
均衡生产，即以相等的时间产量基本相等的方式完成计划。产量均衡要求工时消耗均衡，设备负荷均衡?
