战略思维:飞轮效应-决胜战略层的关键要素之一

战略思维:飞轮效应-决胜战略层的关键要素之一

谈谈决胜策略层的关键要素之一，飞轮效应。来自亚马逊创始人贝佐斯的飞轮效应概念。它说，首先要找到业务的关键要素，然后构建要素之间的动力传递系统，形成闭环。当一个链接被驱动时，其输出的功率继续在每个链接之间传输，功率最终反馈回到起点，然后促进整个飞轮系统（业务系统）的闭环运行，使业务继续自我增长，自我加速。此时，可以削弱业务增长对外部驱动力的依赖（如广告、地面扩张、付费排水），进入良性循环。飞轮的每一个环节往往都是对业务成功具有重大战略意义的因素。企业业务飞轮的正确设计对企业的发展具有重要的战略意义。1?大约20年前，亚马逊飞轮贝佐斯提出了亚马逊飞轮，以此为例，讨论了这一重要的战略概念。如上图所示，亚马逊飞轮的第一环可以认为是从"吸引更多的卖家"开始。卖家多了，首先商品会更丰富，消费者更容易买到自己想要的商品；其次，商家之间开始竞争，会让价格更低，服务更好。因此，客户体验将得到改善。改善客户体验会带来更多的流量(客户)。客户的增加会带来更多的订单(这一步跳过贝佐斯画的飞轮。事实上，虽然一般来说，更多的客户会有更多的订单，但如何设计机制让更多的客户带来更多的订单也是飞轮的关键环节）。更多的订单会吸引更多的商家入驻，进而带来更多的选择和竞争……。因此，建立了良性循环，飞轮开始旋转。另一个亚马逊飞轮"岔"，随着商家、订单和商品销售的不断增加，供应链的效率不断提高（如仓库效率较高、配送成本稀释、流量成本降低），效率的提高带来了成本的降低，成本的降低将进一步带来价格的降低。价格的下会带来体验的提升，进而带来更多的客户和订单，从而进一步提高供应链的效率……。因此，我们可以看到飞轮有两个交错环，其中业务要素有明确的因果关系，形成闭环，促进飞轮的持续旋转，从而实现业务的快速增长和良性循环。2?Uber另一个著名的飞轮是飞轮Uber飞轮，见下图。Uber飞轮Uber飞轮从司机开始。有了更多的司机，更多的车辆可以覆盖更多的服务区域，这样出租车乘客就可以在更多的地方乘坐出租车，并且可以更快地乘坐出租车（接收订单更快），这提高了乘客的出租车体验。出租车体验的改善可以带来更多的乘客。一方面，更多的乘客可以带来更多的需求，从而形成更多的订单；另一方面，司机的空车时间更短。订单增加和空车时间缩短的变化将驱动更多的司机进入平台。司机增加了，所以他们开始从服务和价格上竞争，然后带来更低的价格和更好的服务，进一步改善乘客的出租车体验，从而驱使更多的乘客开始使用Uber……有些朋友可能还记得Uber进入中国，广州冷启动的第一站是雇佣大量司机，在街上开车。事实上，这些司机不是后来约车平台的标准司机，而是靠接单赚钱，类似Uber员工，开车转，有多少订单是次要的。随后，Uber广州大肆发放30元乘车券。这30元的补贴使许多行程接近免费，尽管一开始Uber车不多，但是打车没钱，还是有很多人愿意等的。于是大量乘客涌入。随着乘客的涌入，Uber随着订单的快速增加，司机的收入开始增加，大量的社会车辆被驱使加入。这些社会车辆的加入不断增加作为供应方的司机规模，因此，Uber飞轮开始旋转。到了一定阶段，Uber不再需要雇司机在街上转弯，也逐渐开始减少出租车补贴，但飞轮已经高速旋转，所以Uber在中国市场成功杀出一条血路。当然Uber当时是中国资本烧钱大战的阶段，也是互联网上下半场的切换点，所以在大规模烧钱血战下，Uber无法承受失血，最终被滴滴收购。这个故事见我的另一篇文章《烧钱大战得失》。3飞轮构建难度飞轮的概念似乎不难理解，但我在实践中的经验是，构建飞轮将有三个主要困难：困难1：如何合理选择业务要素，创造闭环？飞轮可以有多种绘画方法，但需要根据企业的业务特点，拆卸可驱动和可控的业务元素，然后在元素之间建立良性循环，需要仔细考虑。例如，如果飞轮中的元素如下：不难看出，这种设计最大的问题是优化购物过程可以带来更顺畅的购物体验和过程，然后产生更多的订单。然而，更多的订单并不能进一步推动购物过程的顺畅性，因此飞轮无法闭环。这样，只能单向驱动，即继续投入人力物力优化产品流程，但效果（更多订单）不会直接反馈，推动流程持续优化，不能闭环。因此，从不构建良性循环的情况下，从起源端的推动将继续投资。这种不能闭环的情况很常见。例如，企业烧钱购买流量，扩大客户规模，提高销售，然后盈利。因果关系明确，这四个步骤形成了下图构建闭环机制？然后，对闭环的思考和机制设计尤为重要。促销能帮助企业赚回烧掉的钱吗？企业能否从盈利中保持投资排水？如果不能，"1"这条路断了(这里我们看到商业模式能否盈利是关键)。付费排水渠道的规模如何？目标客户群是否逐渐饱和，从而排水ROI开始下滑，精准客户群逐渐减少？如果是这样，虽然赚了钱，但是引流效率开始下降，所以"1"这条路也会逐渐断裂(在这里我们可以看到，渠道选择非常重要，以确保目标客户的准确性和渠道的可扩展性)。订单形成后，购买的流量能否通过口碑、推荐、买家种草等机制实现口碑传播，带来新的流量？假如缺乏这样的机制，或者商品缺乏口碑传播的属性，那么"2"这条路断了(这里我们可以看到，建立社会传播机制对于交通行程的自增长闭环非常重要)。盈利后，企业能否通过设计裂变机制，催化部分利润流量形成裂变传播，进而带来新的流量？如果没有，那么"3"这条路断了（裂变不是必要的，但良性裂变，即投资小、驱动力强、传播半径大的裂变机制，如购物群和订单裂变红包，非常有帮助）。如果没有良好的盈利模式，缺乏口碑和社会机制的精心设计，飞轮就无法形成闭环，所以它是一个单向链，从源头上推。此时要扩大业务规模，只能继续烧钱。这种情况，除非源头投资ROI极高，否则业务很可能会失败。难点2:如何选择驱动链接？即使形成了闭环飞轮，也不能随意选择任何点开始发力，可以有效推动。就像磨盘有把手一样，只有推把手才能让磨盘转动。其他地方不能推，但肯定更费力，效率低，容易闪到腰上。分析驱动因素需要仔细考虑，甚至测试，类似于寻找北极星指标(也可以认为是驱动源)。例如，亚马逊飞轮有三种选择：飞轮应该从哪里开始？如果我们开始大规模增加流量（许多企业的推广方式是花钱购买流量进行推广），商家数量有限，类别窄，商品少，良性竞争尚未开始，购物体验尚未实现PMF在这个阶段，排水客户会有更差的购物体验，然后迅速流失。我们都知道，一旦客户流失，就很难召回。如果从大规模的价格补贴（烧钱）开始，商品价格低，自然会吸引很多客户，但也会有几个问题：1，客户符合补贴，价格非常敏感，形成对补贴的依赖，一旦取消补贴将迅速流失，这不是一种健康的起点形式；2，随着业务规模的扩大，烧钱规模也迅速增加，资本能持续多久？3.能否通过烧钱低价吸引顾客，建立健康良性的商业形式？4.灰产品和羊毛党迅速涌入，使烧钱ROI大部分补贴可能不会给真正的消费者。相对而言，当客户仍处于冷启动阶段时，通过快速引入更多的业务开始努力，虽然可能有一段时间因为缺乏客户和需要补贴支持业务，但随着购物体验的快速改善，流量快速进入，业务迅速改善，所以会吃相当一段时间的红利，红利期将推动更多的业务进入，然后体验进一步改善，使流量进入更快，进入良性循环，飞轮加速旋转。在绝大多数情况下，双边或多边平台都是从供给发力的。在大多数情况下，双边或多边平台都是从供应方面发力的。我们都记得美团O2O餐饮平台的快速发展，正是邀请干嘉伟建设地推铁军，"疯狂拜访，疯狂订单"，努力提升餐饮商户(供给端)，逐步入好境。难点三:如何构建良性循环？如果不仔细考虑飞轮动力传输机制和相应的设计，并非每个环节都能自动向后续环节传递能量。例如，职业发展可以构建以下飞轮：理想职业发展飞轮运行的关键是在每个环节的动力传输机制设计中继续向前传输，然后回到起点，形成闭环。但是很多企业的真实情况是什么呢？员工能否在提高能力后获得更多机会？这些价值在产生更多价值后能否被评估和发现？在贡献了更多的价值之后，你能得到晋升的机会吗？升职后能否获得新的挑战？新挑战能否快速提升能力？如果任何问题都是否定的，从而断开相应的链接，飞轮的动力就不能继续向前传递，也就不能形成每个链接的向前激励，从而形成一个良性循环，然后飞轮就变成了单链。事实上，在许多企业中，上述问题的答案往往是"NO"，甚至每一个都是"NO"，这些链接被打破了。因此，员工的成长、晋升和价值贡献失去了相互关联，无法促进飞轮旋转，内部消耗和恶性竞争开始，这是我们经常听到的"内卷"。以亚马逊飞轮为例，如果"吸引更多的卖家"这个链接不能做出合理的类别布局，业务定位差异化，使商品更丰富，但引入太多的同质化业务，所以不能让消费者更容易找到他们想要的商品，也不能提供更好的购买体验，飞轮的运行破裂。或者，更多订单带来的好处被平台带走了太多，消费者没有得到更低的价格，真正受益，购物体验无法改善，或者商家的利益得不到保障，飞轮就断了。因此，仔细分析和审查产品所涉及的所有要素，结合自己的商业模式深入构思飞轮，精心设计动力向前传输机制，形成闭环，创造良性循环，是产品快速发展的重要战略理念。在这里，你愿意尝试画自己的业务或产品飞轮吗？作者：徐小鹏来源：产品运营（alden_xu）微海报分享分享