本来采购需求是990公斤

　　库存造成的浪费很大，它使真金实银采购回来的原材料或辛辛苦苦生产出来的产成品堆积在了仓库，凝聚着全体员工劳动心血的结晶最终可能变成一块块铜锈或一堆堆废物。

　　2.物料需求计划对库存的认识

　　实施物料需求计划之前，如何决定采购、委外或生产的时间、物料种类以及数量，是一件困扰业务部门的事情。由于计划安排不科学，任务下达不准确，一方面导致仓库产生了越来越多的呆滞积压的原料、半成品和产成品，另一方面，生产所需的原料没有库存，也没有安排采购；市场紧缺的产品没有库存，也没有安排生产。这种严重的错位，一方面导致公司辛辛苦苦赚取的利润凝固成了大量库存，资源闲置，周转困难，部分库存最终因过期而报废，另一方面导致公司错失盈利机会，丧失市场份额，葬送发展空间。

　　实施物料需求计划，可将采购、委外和生产纳入了有计划的管理中，实现企业运行由市场牵引，流程驱动。它将外部需求，通过依次计算毛需求、净需求、计划订单量，最终转化为采购、委外和生产三大任务。生产所需的原料总会在需要的时间、按需要的数量到达，不需要的原料则不会安排采购，原先呆滞的原料和半成品则逐步消化；市场所需的产品总会在需要的时间、按需要的数量生产，不需要的产品则不会安排生产，原先积压的产品则逐步消化。

　　3.精益生产理论与物料需求计划的区别

　　无论是物料需求计划，还是精益生产理论，对于库存的态度都是鲜明的，那就是消灭，区别在于消灭的彻底性上，物料需求计划视库存为“必要之恶”，留有余地；精益生产理论视库存为“万恶之源”，力求“除恶务尽”。具体执行的区别包括：

　　（1）物料需求计划考虑批量，精益生产理论不考虑批量。

　　物料需求计划考虑批量生产的理由是规模效应下的成本优势。例如原料采购，本来采购需求是990公斤，但供应商折扣点是1000公斤，那么就应该采购1000公斤而不是990公斤；有的商品是整箱整捆卖，不可能化整为零，就更没法选择了，只能采购1000公斤而不是990公斤。再如药品生产，本来生产需求是8.1吨，但生产批量是每批5吨，那么就应该生产10吨而不是8.1吨。但精益生产理论不这么认为，精益生产认为采购需求是990公斤那么就应该只采购990公斤，生产需求是8.1吨那么就应该只生产8.1吨，虽然采购或生产成本会提高，但不会产生多余的10公斤原料或1.9吨产品，避免多余库存造成的损害。

　　（2）物料需求计划考虑备货，精益生产理论不考虑备货。

　　物料需求计划考虑备货的理由是客户下达订单可能交期非常紧，如果仓库没有现成的产品，甚至没有制造产品所需的原材料，那么市场响应就会慢，产品交付就会迟，客户满意度就会低。当然，这个理由未必充分，因为订单交期紧说明客户的采购工作没有计划。客户自身的采购工作没有计划，就要求我们的产品呼之能来。都按照这样的逻辑，那我们下个采购订单，供应商的产品也呼之能来了，我们就没有储备原材料的必要了。另外，现在生产工艺越来越先进，生产周期越来越短，储备产品的必要性也越来越小了。

　　（3）物料需求计划是流水生产，精益生产理论是单元生产。

　　我们到医院看病都有这样的体会，即无论是挂号、诊断、交费还是拿药，排队时间很长而实际业务处理时间很短。如往往排队用一两个小时，诊断也就几分钟或十几分钟。如果我们到医院即挂号，挂号后就诊断，诊断后就交费，交费后就拿药，那该多好。精益生产理论就是要达到这样的目标，不让零件或在制品有任何等待的时间。

　　（4）物料需求计划的优点，在精益生产理论看来是缺点。

　　例如物料需求计划有备货，当出现机械故障或额外损耗或出现超额不良品时，可以用现有库存顶上，不利后果不会马上显现，问题可以慢慢解决或者久拖不决。这个优点在精益生产理论看来是缺点，因为这样做掩盖了真相，粉饰了太平，没有正视问题并果断处理。另外，现有库存的存在，使管理者无法直观了解产能是否均衡或人员是否过剩等问题。

　　逐步降低直至最终消灭所有库存，是不同管理理论的共同目标，尽管具体执行各有千秋。讨论物料需求计划和精益生产理论孰优孰劣，实际是在燕瘦和环肥间评头品足。在两者都非常漂亮的情况下讨论谁更漂亮，对于不漂亮的东施来说意义不大。很多企业并不缺乏管理理论，缺乏的是对理论的贯彻落实。贯彻落实物料需求计划或精益生产理论中的任何一个，都会比目前现状要好很多。

　　通过对管理现场和生产现场的优化，可减少资源浪费，提高工作效率，增加有效产出，从而降低成本。

　　3对系统改善的指导作用

　　多维组合成本可以提供海量数据，基于这些海量数据可以做很多深化应用。这些深化应用包括三个方向，数据方向、应用方向和集成方向如图8-12所示。

　　图8-12多维组合成本的深化应用

　　可以看到，多维组合成本是成本管理的起点。多维组合成本并不是抽象的理论，它的解决方案可以转化为一个数学命题：已知各项费用在不同口径的发生，如何计算出?